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一个人转型是什么意思(转型是什么意思)

时间:2023-01-16 00:31:36   作者:QQ猎鹰乐园   来源:网络收集   评论:0

《重塑价值 中国企业转型路径》

本书作者陈雪频,是智慧云领导力发展机构创始合伙人、小村资本合伙人兼首席战略官,专业经验横跨咨询、投资和传媒等多个领域。

内容简介:

中国经济升级,倒逼企业转型。然而转型并不容易,对于大多数企业来说都是惊险的一跃,“不转型等死,转型是找死”。

作者认为企业在技术创新和市场环境变化的背景下,可通过四大模式——商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的转换,来不断实现价值创新以适应环境的变化,从而达到持续增长的目标。这个模型中间的核心点在于价值创新,无论是像海尔这样的相关多元化企业,还是像Facebook这样的企业,都会涉及这个问题。

作者用理论系统论述,再加上国内外知名企业转型成功的案例,深入剖析中国企业面临的大环境和现状,以及众多企业陷入的误区。为企业梳理发展过程中可能遇到的方方面面的问题,并提供解决问题的具体方法论!

第一章:什么是转型?

③转型是在变化中创新

在未来,拼的不是资金和资源,而是你拥抱变化的能力。

创新是一种全新的方式,贯穿商业模式的各方面。具体来说,是更有效、成本更低、速度更快,以更好地解决问题。我们以前常常局限于技术、产品创新。当然,这很重要,但要有好的技术、产品创新,还需要其他方面的创新。比如,组织结构、流程创新,以及营销方式、渠道、资本创新等等,都会有所涵盖。

如何去整合各部分的创新?如何找到突破点?每个企业的突破点不一 样,和你所处环境,以及现有资源、能力的优势决定的。有的企业擅长做营销,可以从营销点去创新,用新的渠道去影响客户。有的企业擅长产品设计、研发,它可以从这个点去创新。还有企业,擅长在运营管理方面降低成本,通过资本运营的方式获利,这也是创新。每个企业,并不是一开始就每个环节都要创新,创新是一个渐进的过程,很难做到同时发力。

以前企业家忙于开疆拓土,现在他们要注入新的基因,面对转型的常态。一般来说,一个人过了50岁,思维方式会比较固化,尤其对于一个成功的企业家来说,他会形成一套自己固有的思维范式。对于中小企业来说,达到某个程度之后,如果惯性地用老办法继续运行,这是很危险的。

现在的企业应该具备几个特点,第一,它是符合整个中国经济发展需求的。如今中国出现了很多新产业,同时也有很多既有产业消失。那么,如果它是新兴的行业,就比传统的行业幸存几率更大。比如,我们做移动互联网,就比做以前那些过时的全机械化操作更符合趋势。

第二,能够符合整个消费升级需求的变化。如果产品本身与消费升级紧密联系,它就有更大的前景。也就是说,产品本身是处于升级期的,能够通过不断的创新变化带给消费者不一样的消费体验,享受到越来越好的产品服务。

比如,近年来非常流行的消费型无人机,通过小巧无人的机,每个人都有可能实现飞行梦。不管是数量还是质量,消费者对无人机产品的需求是在不断上升的,这就要求企业要不断创新以满足消费者需求。在质量提升的同时,消费需求也在增加。

第三,从内部来看,企业要有不断创新能力,以及内容生产能力,才能够幸存下来。自身能力不断升级创新,达到符合外部的市场需求,这是企业能够幸存的方向型问题。

大多数老企业,是集中在人类基本生存需求上的,比如衣食住行。不管技术怎么发达,经济起起伏伏,衣食住行不可缺少。房地产、餐馆、汽车等行业,一定是会存在的,因为市场一直需要。老企业的优势就在于,市场很成熟,不需要去培育客户。

相对而言,新企业承担了很大部分培育客户的成本。它们所处的市场原本是不存在的,开辟新市场有很大的风险。新行业里的创新企业,面临一个问题:这个市场是否真的存在?比如,直播市场是否存在?知识付费市场到底有多大?现在都是一个未知数。

老企业的市场开拓风险低,比新企业更稳健,并不代表老企业拥有绝对的优势。如果老企业缺乏对市场变化的敏感,不具备忧患、危机、创新意识,很可能被新企业干掉。数百年来,为什么企业一直在淘汰中?是因为很少有企业能够长期具备创新意识,这也是一个企业的宿命。

创新能够为企业创造生存机会。 美国GE公司,创立于1892年,至今已有100多年历史,以多元化发展著称。这家企业最开始是做灯泡的,它的创始人之一是伟大的发明家托马斯·爱迪生。在后来的发展中,GE坚持创新、发明和再创造,致力于将创意转化为领先的产品和服务。从灯泡到照明设备系统,再到发动机、航空、 医疗器械、能源、金融……GE成为外界口中“无所不能”的公司。

GE能够在100多年的时间里一直处于领先,是因为它做到了不断把握新趋势的机会,不断地自我创新。也可以说,GE一直在寻找转型的机会,并且做好了随时转型的准备。在不断的转型训练中,它的转型成功率自然比别人更高。

以前常说,一个企业要专注,要聚焦,对于一个相对稳定的竞争态势来说,专注和稳定是优势、是好事。但是,当环境变化后,留恋过往,过于聚焦关注,很可能引来灭顶之灾。

在转型中,你很可能聚焦的是一个不再被人需要的旧产品或旧市场。可能你做得很好,但是市场没了。如果GE一百年专注做灯泡,它或许会成为 “灯泡大王”或者“照明大王”,但不会有如今的“商业大帝国”。

放弃老本行去新的行业,这和企业的能力有关。一个企业要专注于一个行业,但不是死守一个行业。跨行竞争的前提在于,企业有没有能力在新行业里占据领先。如果有这个能力,就可以跨行业竞争。正因为大多数企业没有这个能力,所以才必须专注、聚焦。

过去二三十年间,有一些企业做专业化非常成功,比如万科,就做房地产。也有各个领域出击的企业,也很成功,比如万达,在商场、影视、金融等领域不断转型。其中没有绝对的对错。是专注还是创新,其关键在于,投身一个新领域是基于你的优势沉淀,而不是凭空想象。

即便是互联网企业,也正在创新中不断融合。比如,阿里巴巴,它是典型的互联网企业吗?看起来是,但它已经涉足很多不同领域了,比如文化影视。它利用互联网优势,布局到各个行业。很难说阿里巴巴是一家专注的互联网公司,它更像是一个利用互联网改造其他行业的企业帝国。

在实际创新过程中,企业从上而下的转型创新是很困难的。主要原因在于,老机制追求效率优先,思考的是把风险控制到最低,这样的机制是天然遏制高风险创新的。

比如诺基亚,在数字电话时代,它做到了极致,而且坚持专注。但在智能手机时代,它没有及时发现变化和机会,转型太慢,便迅速没落了。诺基亚是一家芬兰公司,成立于1865年,靠造纸起家,后来逐步向胶鞋、轮胎、 电缆等领域扩展。20世纪80年代,诺基亚发展成为一家手机制造商,开始在手机市场叱咤风云。

诺基亚在数字手机时代的成功,也源于它及早地发现了电信市场的潜力,推出了创新的产品服务,并且坚持品质创新。

2007年,苹果推出第一款iPhone手机,产品不够完美。那时候的诺基 亚也许并没有把苹果看在眼里,认为iPhone无非是东拼西凑,把一些已有技术进行了重组。或许诺基亚内部也有人尝试去做智能手机的探索,但此时的诺基亚面临一个窘境,如果研发智能手机,那么原有数字手机市场会遭遇冲击。这一举动意味着,诺基亚要自己革自己的命。另外,原有的思维方式、 机制流程等都不支持创新。因此诺基亚就只能眼睁睁看着苹果不断推出创新产品。

到iPhone4推出的时候,苹果的智能手机技术趋于成熟,诺基亚手机此时想要追赶,已深感乏力。2011年第二季度,诺基亚全球手机销量第一的地位被苹果及三星双双超越;2013年,微软收购诺基亚手机部门,诺基亚从此退出手机市场;2016年,微软又将诺基亚功能手机业务出售给芬兰HMD公司和富士康子公司富智康。

2007年的诺基亚手机肯定没有想到,自己会在7年后沦落到被人卖来卖去的命运,而整个母公司也因此受到了重创。在“创新者的窘境”里,诺基亚手机没能打赢翻身仗。

当一个企业做到了一定市场规模,它会思考如何让组织更优化,提升效率,组织管理、产品服务各方面都是为这个目标而展开。这样一来,企业就很容易陷入“创新者的窘境”,它每天思考的是如何降低各部分成本,用最低的代价去创造原有的产品,让整个流程变得更成熟流畅。这时候,企业忽略了创新,不愿意去承担风险,最后陷入困局,无力自救。

而另一边,苹果iPhone完成的是“颠覆性创新”过程。1997年,哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在《创新者的困境:当新技术使大公司破产》一书中,首次提出了“颠覆性技术(Disruptive Technologies)”概念。在颠覆性创新的概念里,那些成为大企业的公司,很难持续引领下一个潮流,在新技术来临的时候,它们会被 一个同行业的小企业或者其他行业的外来者打败。

从理论上来讲,行业内的公司和新创业者同样面临创新的机遇和风险。

但从实践上来说,新创者更有优势,因为新入者更加大胆和无所顾忌,不会面临新旧取舍的纠结,也不用去改变原有组织方式和管理方式。

从现实来看,大量颠覆性创新的出现,往往是由局外人创造的,而不是大公司本身去完成的。大公司完美的管理、流程效率,与创新思维是相悖的。这时候,鼓励创新的有效做法,是让那些创新的机构,拥有相对独立的办公室、文化、考核制度。千万别用原有方式要求创新,限制自由以及过多的干涉不会有理想的结果。

当然,在鼓励创新的时候,要注意到创新的高风险问题。中国风险投资成功的概率,也就10%左右,大量的投资都是亏损的。但如果成功,高收益就可以对冲高风险,拥有10倍或者更高的回报。


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